5月初，两年前联想的一场5G投票事件被莫名其妙翻出，被扣上“卖国贼”帽子的联想卷入舆论漩涡中。现在中关村南路的融科大厦B座联想控股大楼前，赫然立着一块蓝色LED大屏，上面是联想控股董事长、联想集团创始人柳传志，联想集团董事长兼CEO杨元庆和联想控股总裁朱立南的公开信：“行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战！”
课堂上的柳传志先生
外面的喧嚣尚未平息，在联想集团创始人柳传志发出《联想荣誉保卫战》公开信的48小时后，柳传志先生为国内10家企业的30位高管上了一堂课。课上的柳传志气定神闲，2个半小时的课程柳传志先生细数他商业人生的关键事儿，对同学的问题一一作答，丝毫不受窗外喧嚣的影响。这就是一个老将无法匹敌的风范。
听课的30位高管分别来自海底捞、新奥、东软、蒙牛、清华控股、德龙钢铁、TCL、建业集团、新浪和广联达10家企业。
课后，这些高管们分享了他们的课上内容。某位高管表示，“一位企业家，如果没有情怀自驱，不可能诞生世界级的企业；一位企业家，如果没有商业专业的定力和勤奋，不会获得尊敬。柳传志就是这样的企业家，一如既往地勤于思考，传导后辈，一身硬朗的风骨站在舆论的误读中，自清自静自在。”
以下是高管们分享的柳传志先生课上的部分内容。
给CEO们的建议
商业人士从来都有两种人，一种是过日子的人，一种奔日子的人。奔日子的人首要的一个条件是勤奋，勤奋跟勤劳不同，勤奋有两个显著的特征：一是有追求，做事的目标性极强；二是爱动脑，勤于思考。CEO首先需要思考的是自己的业务模式，业务模式就是怎么赚钱，业务模式中最关键的是管理方法。要思考业务模式里的每一块分别是什么作用，思考人的问题，要吃着碗里的，看着锅里的。很多时候，CEO的决策失误是没把问题弄明白，没有办法也是因为没有把情况弄清楚。
我最近跟海底捞学了很多，海底捞管理的是都市蓝领工人，很难想象海底捞一个店面经理，管理一百多号人，年薪最高的达到270万。原因是海底捞的管理方法：海底捞的店长可以拿自己店面营业利润的0.4%作为奖金，这是很少的一点，但是店长的权力很大，他们可以培养新的店长，可以决定在哪里开新店，一位店长可以从自己的徒弟店的营业利润里拿近5%的奖励。海底捞的店员权力也很大，可以有一定的打折和免单权。张勇认为允许店员免单是应该的，这样可以方便店员在一个陌生的城市里建立一些熟人和朋友关系……海底捞的管理优势是因为张勇对人性琢磨透了。
其次，CEO要管理好木桶，不能自己一头扎到木桶的某一块长板或者短板里头，当然这跟公司的规模有关系。大公司和大团队的CEO要善于站到木桶的上面去，或者离得再远一点，来观察和思考外部环境的巨大变化，洞察趋势。我特别佩服马云的用人之道，不过我自己觉得比马云可就面多了（同学大笑）。
第三，CEO要反复地复盘，要结合自己的工作实践来复盘，要善于向各个领域学习，从艺术、音乐、体育、历史等各个方面吸取营养。CEO读书的目的是为了跟自己的工作结合起来解决问题，要不然读书只能增加一些谈资。
最重要的，CEO要把情况弄清楚，如果实际上没弄清楚问题只是以为自己清楚了，还不如知道自己不清楚的好。
要做好人，但是不能不懂什么是坏事
做企业心里真的要有一个信念，心里想的和做的一直保持一致。我办企业的信念是要先把我最亲近的保护好，把员工保护好，负起责任，然后才是为国家为社会，这个境界真的不算高，但是我确实是这么想的。就像多年前为了三聚氰胺的事，老牛遇到苦难，我坚定地帮他，因为我相信老牛不会做出超越底线的事儿，出现的问题是管理上的问题，不是价值观和动机上的问题，应该帮他。我们都是把荣誉看得比钱重的人，要做好人，但是不能不懂什么是坏事。做好人不能只看意愿，有没有做好人的能力也很重要。
74岁的柳传志先生收到学员送的74朵玫瑰
新解管理三要素
所有的管理方法都是一个迭代更新的过程，管理三要素也有新的思考。
搭班子，是指一个能议事的班子，今天企业遇到的问题你跟谁在一起讨论很重要。这个也是水桶理论，你必须要站在水桶的外面组织一些人来议事，在水桶的外面考虑问题，这一点大家要向马云学习。
